文：Jens Martin Skibsted /Rasmus Bech Hansen 公司應(yīng)該主動引導(dǎo)他們的用戶，而不是被用戶引導(dǎo)。

顧客就是上帝。這句話被當(dāng)做準(zhǔn)則不斷重復(fù)：公司必須以用戶為中心。但是有一個問題：這樣做沒有效果。這是事實：大品牌引導(dǎo)用戶，而不是被用戶引導(dǎo)。

蘋果和宜家的方式

拿Apple來說，問到一些在蘋果設(shè)計組工作的人關(guān)于對以用戶為中心的設(shè)計的看法。他們的回答怎樣呢？“It’s all bullshit。那些熱鬧的氛圍創(chuàng)造出來是為了讓咨詢顧問們有口飯吃，給那些沒安全感的管理者們一些虛偽的安全感而已。在蘋果，我們不會浪費時間去咨詢用戶，我們通過創(chuàng)造我們深信用戶會非常喜歡的偉大產(chǎn)品 來塑造我們的品牌?！?BR>
宜家也有同樣的信仰。通過和宜家的全球品牌和設(shè)計總監(jiān)們近距離接觸，我們發(fā)現(xiàn)，在宜家，一個不成文的哲學(xué)就是：“We show people the way（我們展示給人們?nèi)绾稳プ觯！币思业脑O(shè)計師不會通過用戶調(diào)研來創(chuàng)造他們的產(chǎn)品。當(dāng)問到這是為什么時，他們回答“我們試過，沒用?！?BR>
誠然，蘋果和宜家都不會公開的這樣說，因為他們是兩個（從設(shè)計角度來講）非常接近的公司，而且挑戰(zhàn)用戶中心論將會招來冒犯顧客和設(shè)計社區(qū)的風(fēng)險。

也是由于沒有人站出來反對，這種以用戶為領(lǐng)導(dǎo)的錯誤觀念才會傳播開。

貫穿的理念

如果公司不能聽用戶的，那又該聽誰的呢？最好的品牌都被一股理念所引領(lǐng)，那就是一個清晰的世界觀、一類獨特的創(chuàng)造價值，以及一種能夠讓他們獨一無二 絕不受用戶調(diào)研所影響的文化。

他們定義自己的規(guī)則，這種理念必須排在第一位。無論是代理商、設(shè)計師、小組、機(jī)構(gòu)或者設(shè)計總監(jiān)，都必須清楚而徹底的把它貫徹到整個項目中。

標(biāo)志性產(chǎn)品

在那些無與倫比的世界標(biāo)志性產(chǎn)品中，能找到同樣的道理。這些產(chǎn)品分為3類，沒有任何一類是由用戶驅(qū)使的設(shè)計而誕生的。

民主型

他們也叫做“遲緩”型。這些產(chǎn)品經(jīng)過很長的時間才變?yōu)橐粋€標(biāo)志，他們通常有平實簡單的設(shè)計，用于滿足特定的功能，如文件夾、茶包、削皮器和信箱，他們的功能價值都大大于審美價值。隨時間流逝，用戶開始依賴于它們，甚至這些產(chǎn)品擁有了如此大的意義以至于開始獲得文化貨幣以及更深層面的內(nèi)涵。這些民主型產(chǎn)品常常能輕易的獲得。

設(shè)計型

就是一種非常熟悉的產(chǎn)品，像椅子汽車這類由外形占主要地位的，經(jīng)過一個創(chuàng)新的設(shè)計擁有了與原始物件不同的樣貌的產(chǎn)品。對于這類產(chǎn)品，大眾最初的反應(yīng)通常是消極的，抱怨這件東西看上去很怪異；但過段時間，人們接受了改變就會喜歡上這種個性化的產(chǎn)品。它獲得文化的認(rèn)可，成為一種象征。 Hans Wegner （非常有中國明代家具設(shè)計風(fēng)格）的Y-Chair和the Aeron chair都是事后其設(shè)計才被接受的典型例子（貌似iPad也是吧）。

消費型

消費型可能是熟悉的產(chǎn)品或者像設(shè)計型一樣提供熟悉的功能，但是通過設(shè)計使它們成為了本質(zhì)上的全新產(chǎn)品。它們打開新的市場創(chuàng)造新的需求――就像寶麗來相機(jī)、索尼隨身聽、便攜攝像機(jī)、黑莓手機(jī)以及iPod。

Hans Wegner 、Y-Chair 傾聽用戶為何有害？

可是 基于用戶的需要就不能創(chuàng)造出完全徹底的新產(chǎn)品嗎？為什么最有創(chuàng)造力的品牌卻不太在乎用戶的需要？

用戶調(diào)研不能預(yù)測未來需求

對于一些不存在的新東西的需求是完全不能預(yù)料的。在他們使用之前，就連用戶自己也不知道是否會喜歡這樣一個產(chǎn)品（也許 有些東西只有在使用了幾年之后才有體會）。所以對新東西的需求是不可預(yù)知的。

世界在未知中探索前行，影響深遠(yuǎn)的事件，包括消極和積極的：9.11、次貸危機(jī)或者社交媒體的爆炸性崛起。這些事件徹底的改變了世界，然而他們都沒有被預(yù)料到――也許非常少的人能瞥見一眼未來，但大多數(shù)人是毫無準(zhǔn)備的。對于新產(chǎn)品和新品牌也同樣如此――你不能預(yù)見什么能成功。

這對于商業(yè)領(lǐng)袖來說是非?？膳碌南敕?，但好消息是有辦法去處理它。所有的創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)都是依賴于不斷推出全新的產(chǎn)品。并且音樂、電影、印刷和時尚產(chǎn)業(yè)已經(jīng)嘗試著在難以預(yù)測的茫茫大海之中 通過不斷推陳出新的試探 找到穩(wěn)定的港灣。

他們學(xué)會了雇傭全世界最好的最有創(chuàng)意的人（不論是導(dǎo)演、音樂制作人還是作家），努力工作，加速產(chǎn)品抵達(dá)市場的過程。

用戶中心論扼殺創(chuàng)新

你能想象斯皮爾伯格從緊鑼密鼓的用戶調(diào)研開始一部全新的電影拍攝項目嗎？這就是斯皮爾伯格以及所有別的極度有創(chuàng)意的人為什么不以用戶為中心進(jìn)行工作的原因。以用戶為中心的過程是一個線性的有理性創(chuàng)造過程，那就是為什么它如此受到管理者們的青睞。

但是根據(jù)對成功創(chuàng)意展示的研究，創(chuàng)造新事物是一個混沌的、不可預(yù)知的、復(fù)雜并且非常非常困難的過程。最重要的一點，它是少數(shù)極有天賦的人才的想象 加上額外的努力的結(jié)果。如果他們必須從大量的用戶相關(guān)知識開始一個創(chuàng)意過程，那么這些創(chuàng)意人將會感到限制、無趣而沒有靈感。他們的靈感來自于多樣的元素，是非常個人化的。

創(chuàng)造一個公式準(zhǔn)則絕對是白費力氣，它并不能誕生真正的新東西。

以用戶為焦點使公司錯過具有突破性的創(chuàng)新

聚焦于用戶會導(dǎo)致公司增加一些代表性的使得產(chǎn)品更加昂貴和復(fù)雜的創(chuàng)意，而且諷刺的是，從長遠(yuǎn)來看，變得更不便于使用了。

徹徹底底的創(chuàng)新代表著市場利潤增長表現(xiàn)強(qiáng)勁，然而大量顧客（至少一開始）并不喜歡這樣的改變。如果一個公司的抉擇基于對用戶的調(diào)查，他們得出的結(jié)論將會是徹底的創(chuàng)新是難以企及的。這常常也說明公司錯過了新的市場增長，最終他們的生意便會萎縮。

同樣的邏輯可以運用于品牌化。一個公司進(jìn)行品牌化時，針對他們的投入 總是希望獲得小小的增長。在短期內(nèi)，小小的改變就會討得他們用戶的歡喜。長期來看，它表示一個大品牌正在崛起，通常規(guī)模會更小，但卻是一個可以改變整個業(yè)界的更有創(chuàng)意品牌。

用戶引導(dǎo)的設(shè)計導(dǎo)致千篇一律

縱使用戶調(diào)研是有用的，它讓你不是完全的去冒險。縱使非常高級的用戶調(diào)查現(xiàn)在還被廣泛的接受。大多數(shù)公司會實施調(diào)查研究，然而他們有進(jìn)行的客戶調(diào)研你們也有。因此，基于研究結(jié)果的產(chǎn)品策略會趨于相似于各自的競爭對手。結(jié)果就是如同茫茫海洋一般的千篇一律。

這不僅僅是理論上的而已――大多數(shù)產(chǎn)業(yè)的特點中都有非常相似的產(chǎn)品和品牌定位，一部分就是因為公司聽信用戶太多了。品牌化是要做到真正與眾不同，是為了脫穎而出。用戶中心論卻相反，導(dǎo)致了同質(zhì)化。

品牌是時候站起來重新相信自己了。